Nesta semana, conversei com uma cliente que ocupa cargo de liderança em uma grande empresa que havia conquistado uma promoção importante. Depois de anos construindo uma carreira sólida, ela assumiu uma nova posição, com um escopo mais estratégico e maiores responsabilidades. Era uma oportunidade que desejava havia algum tempo e que representava um reconhecimento pelo trabalho que vinha realizando.

Três meses depois, ela tomou uma decisão que surpreendeu colegas e até mesmo pessoas próximas: colocou o cargo à disposição e começou a participar de processos seletivos internos para deixar aquela área.

O motivo não era excesso de trabalho. Também não era falta de preparo para exercer a função. O que a levou a desistir da posição foi a relação com sua nova líder.

Ela descrevia uma gestora que centralizava todas as decisões, revisava cada entrega, alterava apresentações inteiras sem discutir os motivos, descartava sugestões e fazia questão de controlar aspectos que poderiam perfeitamente estar sob responsabilidade da equipe. O problema não era a existência de feedbacks ou de um padrão elevado de qualidade. Era a mensagem que se repetia diariamente: nada parecia suficientemente bom quando vinha das pessoas ao seu redor.

Enquanto ela contava sua experiência, uma frase chamou minha atenção: "Eu nunca tinha duvidado tanto de mim."

Essa frase me fez pensar em quantos profissionais chegam ao consultório acreditando que perderam a competência, quando, na realidade, o que perderam foi a confiança para utilizá-la.

Competência e autoconfiança não se desenvolvem da mesma forma

No ambiente corporativo, existe uma tendência a tratar competência e autoconfiança como se fossem consequência uma da outra. A lógica parece simples: quem é competente naturalmente se sente seguro. No entanto, a experiência clínica e a vivência nas organizações mostram que essa relação está longe de ser tão direta.

A competência é construída ao longo do tempo. Ela resulta de estudo, prática, experiência acumulada, resolução de problemas e desenvolvimento profissional. A autoconfiança, embora também dependa desses elementos, é fortemente influenciada pelo contexto em que a pessoa trabalha e pela qualidade das interações que estabelece com suas lideranças.

Isso explica por que profissionais que sempre foram reconhecidos pelo bom desempenho podem começar a questionar o próprio valor quando passam a atuar em ambientes onde sua autonomia é sistematicamente restringida. A competência continua existindo, mas a percepção que a pessoa tem dela começa a se modificar.

A perda de confiança raramente acontece de forma abrupta

Dificilmente alguém acorda, de um dia para o outro, acreditando que deixou de ser competente. O mais comum é que essa mudança aconteça de maneira gradual, quase imperceptível.

Tudo começa com pequenas experiências repetidas ao longo do tempo. Um relatório é refeito sem explicações. Uma apresentação é inteiramente modificada antes mesmo de ser discutida. Uma ideia é descartada sem que haja espaço para argumentação. Decisões simples passam a depender de validação constante. Aos poucos, o profissional deixa de exercer sua autonomia porque percebe que, independentemente da qualidade da entrega, a decisão final sempre estará concentrada na liderança.

É nesse processo que ocorre uma mudança importante. A pessoa deixa de interpretar o problema como uma característica da forma de gestão e começa a internalizá-lo. Em vez de pensar "minha líder precisa controlar tudo", passa a pensar "talvez eu realmente não seja capaz de fazer isso tão bem quanto imaginava".

Essa mudança de interpretação é profundamente desgastante porque desloca o foco da relação de trabalho para a identidade profissional.

O problema não está apenas no excesso de controle

Quando falamos sobre lideranças centralizadoras, normalmente pensamos na lentidão dos processos, na dificuldade de delegar ou na sobrecarga que recai sobre quem ocupa posições de gestão. Esses efeitos existem e são conhecidos.

O que recebe menos atenção é o impacto que esse modelo de liderança produz sobre o desenvolvimento das pessoas.

Toda relação de liderança comunica alguma coisa. Algumas comunicam confiança. Outras comunicam medo. Algumas ampliam a autonomia. Outras reforçam a dependência.

Uma liderança que revisa tudo, decide tudo e controla tudo não está apenas concentrando decisões. Está ensinando sua equipe que seu julgamento não é confiável. Depois de meses ou anos nesse contexto, muitos profissionais deixam de propor soluções, evitam assumir iniciativas e passam a buscar validação para decisões que antes tomavam com naturalidade.

Não porque tenham desaprendido.

Mas porque deixaram de confiar no próprio julgamento.

Esse, a meu ver, é um dos efeitos mais preocupantes de uma liderança excessivamente controladora. Ela não forma equipes mais preparadas. Forma equipes emocionalmente dependentes da aprovação de quem lidera.

Feedback não é o problema

É importante fazer uma distinção que, muitas vezes, se perde nesse debate.

Liderar envolve orientar, corrigir, desenvolver pessoas e oferecer feedback. Nenhum profissional cresce sem receber devolutivas consistentes sobre seu trabalho.

O problema não está na correção, mas na intenção e na forma como ela acontece.

Há uma diferença significativa entre corrigir para desenvolver e corrigir para manter o controle. No primeiro caso, o feedback amplia a capacidade da pessoa de pensar, decidir e agir com mais autonomia. No segundo, ele transmite a ideia de que somente a liderança é capaz de produzir um resultado adequado.

Essa diferença pode parecer sutil, mas produz consequências completamente distintas ao longo do tempo. Enquanto uma boa liderança fortalece a confiança da equipe, uma liderança controladora cria profissionais que trabalham mais preocupados em evitar críticas do que em produzir seu melhor trabalho.

O impacto vai além da satisfação no trabalho

Quando a confiança profissional começa a ser comprometida, os efeitos dificilmente permanecem restritos ao ambiente organizacional.

A pessoa passa a hesitar diante de novas oportunidades, evita assumir desafios, revisa excessivamente tarefas que antes realizava com segurança e, muitas vezes, interpreta essa mudança como uma limitação pessoal.

Não é raro que profissionais altamente qualificados procurem ajuda acreditando que perderam capacidade técnica, quando o que aconteceu foi outra coisa: permaneceram tempo suficiente em um contexto que enfraqueceu sua confiança para utilizar aquilo que sabem.

Talvez seja por isso que tantas pessoas afirmem que não pedem demissão da empresa, mas da liderança. Em muitos casos, elas não estão abandonando um projeto ou uma organização. Estão tentando preservar algo que começou a ser comprometido na relação com quem deveria favorecer seu desenvolvimento.

Uma pergunta que vale a pena fazer

Sempre que um profissional começa a dizer que já não confia mais em si, vale a pena investigar essa história com cuidado.

Essa insegurança surgiu de uma dificuldade técnica real? Ou começou a aparecer depois de uma mudança de liderança, de equipe ou de contexto?

Nem toda perda de autoconfiança revela uma limitação individual. Às vezes, ela revela um ambiente que, em vez de desenvolver pessoas, faz com que elas passem a duvidar das próprias capacidades.

Compreender essa diferença não significa transferir toda a responsabilidade para a liderança. Significa apenas reconhecer que a confiança profissional não é construída apenas pelo que sabemos fazer, mas também pelas relações que estabelecemos ao longo da carreira.

É por isso que costumo dizer que uma carreira sustentável depende de muito mais do que competência. Ela também depende de ambientes onde essa competência possa ser reconhecida, desenvolvida e exercida com autonomia. Afinal, nenhuma organização cresce quando transforma profissionais experientes em pessoas que já não confiam no próprio julgamento.

Um abraço

Sheila